一书，近期在第十届江苏书展无锡分场启动式上举行了新书首发式。全书以无锡机械工业从1949年到2019年这个时段为经，以70年发展中的几个关节点为纬，通过个人口述史的方式，记录鲜明的人物形象、生动感人的故事和怀揣家国情怀的理想追求，将这段丰富多彩、风雨兼程的历史，展示在世人的面前。
无锡机械在其发轫之初，就写下了诸多的“第一”。1909年，无锡第一家机械企业——无锡协记机器厂成立。它开启了无锡机械的元年，也开创了江苏机械工业的先河。从此以后，无锡机械行业一路高歌猛进，经济总量实现了惊人的增长，诞生了一大批规模企业，许多项目和产品列入国家、省、市重点计划之中，让“无锡制造”走遍了全球各地。
无锡是中国民族工业的摇篮，而机械是第一大产业。2019年，无锡机械工业总产值达到6895.9亿元，实现总利润536.7亿元，有职工50.4万人，较之建国初期有据可查的1952年，分别增长了59704.7倍、165642.9倍、240.4倍。
积极反映“三亲”（亲身经历、亲眼所见、亲耳所闻）史料，努力存史资政、团结育人，是人民政协的特色工作和履职价值。
现转载该书中由杨文隽撰写的《峥嵘岁月稠——访原市机械工业局局长陈巨昌》一文，供参考。
中华人民共和国成立以来，无锡机械工业在党和政府领导下持续不断的发展壮大，特别是改革开放40年来成就巨大。简单而言，经历了三个重要的发展阶段：
在举步维艰的民族机械工业基础上，经过复产、联营，建立起门类较多的产品格局，在全省乃至全国具有一定影响，此为第一阶段：改组起步阶段。
这一时期的无锡机械人，继承发扬先辈们“艰苦奋斗、百折不挠” 的创业精神，在市委市政府领导下，开始做1956年的公私合营和1958年的新厂建设。全行业237家私营小厂在1956年合并改组成了公私合营的动力机器制造厂、水泵制造厂、农具制造厂、食品机械制造厂、铸件厂、纺织机械厂、机电修配厂。加上先前接管改建成地方国营的柴油机厂，公私合营的机床厂、通用机械厂和后来建设的开关厂、标准件厂等新厂，到1957年已有16家企业。其中机床厂1953年隶属一机部后，成为中国机床行业“十八罗汉”之一，1956年还列入国家“156个重点建设项目”。1958年起，国家又投资建设了油泵油嘴厂、锅炉厂、电缆厂、 轴承厂、内燃机配件厂、锻压机床厂、量具刃具厂、仪表阀门厂、光学仪器厂等一批新厂，使无锡机械工业到1961年已有64家企业，并转变为以制造为主，产品也发展到290种。
始于1962年贯彻中央“调整、巩固、充实、提高”方针，扩大农业、轻工、纺织机械修造范围，逐步优化了无锡机械工业布局及提高了整体工业水平，此为第二阶段：参与国家工程会战。
这一时期的无锡机械人，形成了“自力更生、奋发图强”的行业精神。凭着这种精神，柴油机厂在1963年承担了国防军工舰艇增压器试制任务。1964年试制成功的35ZP废气涡轮增压器配上柴油机装备62型高速护卫艇，曾在1965年的“八・六”海战中荣立战功。当年投入小批量生产后，国家科委、计委、经委还专门发文，将涡轮增压器新工艺中间试验项目列入1966年全国科学技术研究课题计划，批准专项科研拨款150 万元。1970年，江苏地方工业开展了“直六”型飞机会战，无锡主要承担核心部件——涡轴五发动机试制、总装、试车任务，简称“五号工程”。全市以柴油机厂增压器车间为主，共有39家公司参与。参加“五号工程”会战的职工经过一百天日夜奋战，于9月19日试制成功了第一台直升机发动机，写下了我国航空工业发展史上新的一页。
为填补我国大功率燃气轮机发电机组空白，1974年，江苏机械工业开展了研制23000瓩燃气轮机发电机组会战，简称“二万三工程”。动力机厂等无锡8家机械公司参与会战，经过近两年努力，完成了透平叶片、主雾化压缩机、主燃油泵等关键零部件攻关任务，确保1976年11月试制成第一台“二万三”机组。1977年11月，国家将6000马力舰船用燃气轮机转到无锡试制，简称“401工程”。市委指令机械局组织会战，在压缩机厂、动力机厂等9家企业协作攻关下，1978年国庆前一次总装成功的首台“401”机，10月26日运抵哈尔滨汽轮机厂，又一次性试车成功，技术指标完全达到六机部七0三所的设计的基本要求，于1979年1月在六机部主持下顺利通过鉴定。
这些会战成果不仅当时争取到了国家叶片中心，后来还引来了中国船舶重工集团公司第七0三研究所无锡分部和中国航空工业发动机控制工程中心；培养的人才也创办了一个个在叶片、航空、航天、增压器、 燃气轮机等领域有影响的企业，形成了无锡机械工业新的产业群。
改革开放后是第三阶段。这一时期的无锡机械人，培育了 “四千四万、务实创新”的产业精神，通过科学技术进步和合资合作，机械工业增长速率明显高于全国同行，并连续保持无锡工业系统首位、江苏机械行业第一。
下面我就自己的亲身经历，着重说说“六五”到“十五”时期无锡重要支柱产业——机械工业蒸蒸日上的光辉历程。
无锡机械工业局及下属单位在不同历史时期，以“国家所需，企业所长”的使命感和责任感，加大科学技术创新力度，圆满完成了各项重大任务。20世纪70年代在“二万三”燃气轮机关键零件——涡轮叶片的研制中，我们没2500吨的大型压力机，按当时条件是不可能完成这种大型镍基合金叶片的，但国家需要就是命令，决不能退缩。我们充分的利用辊锻工艺，确定合理工艺参数，并用相对变形理论设计辊锻模，保证成形时叶片内部组织架构；还根据当时周边条件，将最后一道工序安排在上海浦东一家工厂的1000吨压力机上，但对方只允许我们在深夜12点到早晨6点进行。我们不仅要把零件、模具带去，还要把无锡的电炉拆下来运到上海去安装使用，而这些都没有难倒我们，硬是开动脑筋、克服困难，保质保量地完成了任务。
这件事让我明白了一个道理：科学技术人员一定要服从国家需要，研究方向的选择要把国家任务放在第一位。1979年，为建国家叶片中心，我被公派到德国验收设备（机械部采购的数千万元的大型机器）。第一次出国，最大的震撼便是机械产品上的差距以及机械技术视野和水平上的差距，胸中强烈地涌起要追赶世界新技术革命前进脚步的历史使命。在德国4个月，我潜心学习和了解国际机械发展先进科技成果，坚定了“始终不渝依靠科学技术进步提升产品竞争力”的信念。只要我们集中力量、踏踏实实地去做，就一定能把技术水平、产品质量提上去。
1981年6月，我从叶片厂调任市机械工业局副局长，主要负责科技、技术改造、外经外贸工作。当时，全局虽有42家企业，但经济总量不大，在全市十大产业局中排在第四位。不少工厂生产任务“吃不饱”，产品不好销，有些甚至“吃了上顿没下顿”。现实情况使我们感到，抓产品发展至关重要。当时，中央已经提出机械工业一定要走机电一体化之路，我们感到这是无锡机械产品的发展趋势，在制订“六五”规划时，提出了具体的产品发展目标及相应措施。但在实施中遇到的棘手问题是专业方面技术人才匮乏，未解决这方面的问题，我们借助外力，一方面组织企业加强与有关高校和科研院所合作，通过联合攻关、人才引进发展机电一体化产品；另一方面通过机械工业部有关部门联系美国通用公司、日本光洋电子株式会社，说明我们要合作搞工业电脑产品（PLC）的意向，在得到回应后，局里迅速组织机床厂、机床电器厂、电器厂等企业的有关人员，和市政府请来的总参56所专家，一同前往美国通用、日本光洋电子考察学习。经过学习、消化，机床厂在3MZ-133轴承磨床和WX-042喷油嘴磨床试用微机代替数字电路控制管理系统成功后，先后开发了带可编程序控制器的自动轴承磨床、CNE数控自适应磨床、G8300ZC柴油机微机遥控等新产品。测绘仪器厂通过校企联合攻关试制成功了HJ-3型纠正仪，把微电脑装上机械产品，使光机电一体化，替代了同类进口航测仪器。机械研究所与柴油机厂共同研制成功了填补国内空白的JDR-1型平面度仪。量具刃具厂、光学仪器厂、传感器厂合作研制成功了TDG-8型电感传感器，量具刃具厂还由此开发了自动量仪。
“六五”期间，无锡率先发展机电一体化产品，引起了机械部领导的重视，在派人来调研时提出了发展中国气动元器件产品的设想，我们敏锐地感到这是基础件的发展机会，当场表示无锡愿意拿出一个研究所和一家工厂来先行先试。后来机械部成立基础件局，直接来锡规划气动元器件的发展，我们随即将机械研究所改为气动技术研究所，将生产任务不足的仪表设备厂改为气动元件总厂，同时在市里支持下将原区属的气动元件厂划归市局专门生产气动阀，并安排标准件厂生产管接头。这样由 “一所三厂”联合研发生产气动元器件，短短几年中开发了100多种型号、规格的新品种。其中，气动元件总厂为宝钢提供的100多种气缸备件，打破了日本厂商企图在气缸备件上捞回赔款的梦想，为国家节省了大量外汇。标准件厂试制的快速、插入、卡套式气动管接头，也填补了国内空白。后来随国家的重视和市场需要，无锡气动元器件生产厂商慢慢的变多，形成了新的产业，带来了机械工业的新发展。
“六五”期间新产品的大量开发，使无锡机械工业水平得到较大提高，有力支撑了无锡经济发展。1985年全局工业总产值、实现利税分别比1980年增长53.36％和68.95%。
进入“七五”期间，我升任机械局一把手局长，逢会必讲：无锡机械要重点跟踪国外高新技术，通过引进技术、产品的消化吸收，结合国情进行转化创新，以此加快发展新产品、提高市场竞争力。
譬如压缩机厂过去长期生产活塞式压缩机，现在已无出路了，必须寻找新的突破口——生产螺杆压缩机。当时国外可以引进的螺杆压缩机技术、设备有两种，一种是价格实惠公道的二手货，另一种是价格较贵的一手技术、设备。面对选择，厂里有两种不同意见，机械局坚决支持引进“一手技术、设备”的观点。在我们的鼎力支持下，压缩机厂开发了系列喷油螺杆压缩机，抢占了技术、市场制高点，企业成为全国同行业中的“排头兵”。后来该厂又根据纺织、食品、医药等行业需要，超前引进了世界最先进的无油螺杆压缩机，开发出可与国际大品牌抗衡的100立方无油螺杆压缩机等新产品，打破了国内长期依赖进口的局面。再后来又开发了先进的迷宫压缩机等新产品，在国内同行业中从始至终保持领先地位。
再譬如锅炉厂不是国内“三大动力”，转产大电站锅炉没有竞争优势，一直生产中小电站锅炉规模又上不去。1989年美国CE燃烧工程公司中标承担宁波北仑港电厂发电设备，有意寻找国内锅炉配套厂家。该厂了解到这个情况后，主动邀请CE公司代表来无锡锅炉厂参观，获得该公司无偿提供的锅炉制造软件资料，也拿下为其配套生产100蒸吨启动油炉的任务。1990年10月20日在北仑港电厂一次点火成功，这台锅炉许多关键技术在国内锅炉行业首次应用，设计水平和制造工艺均达世界一流。
经过引进消化吸收创新，无锡机械工业技术水平上了新台阶。在1986-1990的五年间，全局共完成技术改造项目70项，新增添的设备1685台；全局共获部、省、市科技成果奖104项，开发新产品984种，其中99种填补国内空白，113种填补省内空白，230种达到国内领先水平，拥有国优产品9个、部省优产品68个。不仅如此，在机电部1990年公布的机电工业骨干企业和重点企业榜单上，柴油机厂、动力机厂、油泵油嘴厂、水泵厂、压缩机厂、机床厂7家企业被列为骨干企业，锅炉厂、电缆厂、电力电容器厂、量刃具厂、机床电器厂、仪表阀门厂、电度表厂、模具厂、轴承厂、微型轴承厂、气动元件总厂、铸造厂、一汽无锡汽车厂13家企业被列为重点企业。1990年11月17日，机械电子工业部部长何光远考察了油泵油嘴厂和叶片厂后高兴地说：“无锡机械工业是有实力的。”
进入九十年代，世界知名品牌纷纷抢滩中国市场，全球著名公司逐步瓜分中国市场。面对这样的严峻形势，我们在“八五”“九五”期间进一步加大科技投入，加强产学研合作，着力提升自主创造新兴事物的能力和新品研发能力。10年中全局累计投入科研技术开发费9亿多元，建成国家重点高新技术企业3家、省级高新技术企业14家，国家级技术中心1个、省级技术中心4个、市级技术中心5个，国家级博士后工作流动站1个，博士后创新中心1个，国家级高新技术产业化基地2个，大大增强了企业技术创造新兴事物的能力。同时累计投入技术改造资金29.96亿元，新增添的设备6448台套，其中引进万吨级离合器式螺旋压力机等大型高端设备590台套，使产品设计、试验、制造、检测等方面的硬件有了很大改善。
然而，发展新产品之路并不平坦，有时甚至会发生眼前利益和长远利益激烈碰撞。对此，我们的态度非常明确：不管遇到任何阻力，必须从始至终坚持科学技术创新不动摇；不管遇到任何说法，必须从始至终坚持发展硬道理不动摇。
1990年，通用机械厂依照国家发展指南开始研发环保水处理产品， 并试制成功两米带式压滤机。但因国家水环保标准执行延后，新产品没有销路，企业出现亏损。当时厂里普遍的声音是要下马水处理产品，而厂主要领导和技术骨干坚定不移，局里也坚决支持新品开发，想方设法帮助解决资金等困难。工厂在1991年下半年又相继试制成功格栅、刮泥机、曝气机和三米带式压滤机等污水处理关键设备。随国家环保政策的落实，该厂多种污水处理设备在当年12月的上海苏州河治理工程国际招标中一举中标，两米带式压滤机也于1992年1月通过机电部和城乡建设部的鉴定。厂里随后在产品质量和售后服务方面下足功夫，北京高碑店、上海合流污水治理、深圳盐田等许多大型环保工程建设项目找上门来，工厂出售的收益、利润大幅度增长，成为中国环保机械行业水处理装备专业委员会主任单位。
油泵油嘴集团公司1992年改制为威孚股份有限公司后，总经理薛祖兴一直在思考后劲新产品发展。当他打听到702所的民企业力达消声器有限公司正在研发汽车尾气净化器后，在一个星期天，他来到我家说带我去看一样好东西，我们坐车直奔锡山羊尖镇的研究室，听了研究人员介绍样品后，感到汽车尾气处理是未来发展趋势。我当即表示机械局坚决支持，后来702所因无资产金额的投入表示愿将企业出让给威孚。双方谈成后，于1995年正式成立威孚力达催化净化器有限责任公司。
当时“威孚力达”主要靠几台土设备和手工焊接生产结构相对比较简单的蚌壳式、压入式净化器，加上国内尾气排放还没得到重视，产品销量较少，公司步履维艰。这时薛总退休了，班子里出现了不同声音，有的人觉得花了4000万什么也没看到，新品必须下马。我听到这样的汇报后，立即赶到厂里明确说：“任何新产品都有发展过程，这样的产品符合发展趋势，必须继续研发。”我给新任总经理许良飞打气：有机械局给你撑腰，你大胆干！许良飞对威孚力达进行了重组，使其成为威孚公司的控股子公司，开发生产催化净化器，到2000年7月已形成万台以上规模， 配上了奥拓、捷达、桑塔纳等轿车。
后来，威孚高科技集团股份有限公司领导层形成共识，投入巨资在新区灵江路建设威孚力达新厂区，到2002年建成后又与外方合资设立威孚环保催化剂有限责任公司。在集团公司支持下，威孚力达先后承担了国家“863”项目17项，完成汽油车国IV、国V催化剂技术，柴油车国III、国IV和未来国V的DOC、 POC和SCR等催化剂和系统的开发，产品逐渐覆盖吉利、奇瑞、江淮、长城、华晨等国内各大自主品牌汽车厂家，并进入一汽、东风、上汽、北汽等合资品牌汽车市场。随市场需求爆发式增长， 2013年8月和2014年5月，威孚高科技集团公司还先后在惠山经济开发区欣惠路和新区灵江路东侧开工建设了两个威孚力达新厂区，尾气后处理产业成为威孚高科新的增长极和中国产销规模最大的供应商，同时带动了凯龙高科技股份有限公司等一批本土企业，也使无锡排放后处理技术处于国际领先地位。
柴油机厂虽有部里的项目和拨款，但因投资分散，没明确主流产品，长期靠多品种、小批量轮番生产，产量上不去、质量提不高，在 1991年遇到市场疲软、增本减利因素上升，企业亏损1250万元。1992年在调整该厂领导班子时，我们做了大量工作才经市委同意，破格提拔蒋彬洪出任厂长。新领导到任后经过调研，首先明确产品发展趋势，重点发展车用柴油机，开拓汽车用户，并下决心加入一汽集团，这是个大变革。当时市里有两种意见，厂里是一片反对声，市委市政府由于厂里、 局里领导班子态度坚决，经认真讨论同意后，但一汽领导没有明确表态。这时市领导和局里、厂里领导多次去一汽争取，最后一汽集团党委开会研究终于同意，并在当年12月整体吸纳锡柴。
加入一汽集团并不是万事大吉，还要过好内部思想关、产品关和一汽信任关、配套关。蒋彬洪厂长在做好职工思想工作的同时，带领干部职员着力提高6110车用柴油机质量和技术上的含金量，满足一汽主市场和外围市场的需要，使锡柴在1993年产销柴油机1万多台，比1992年翻了近一番，实现利税也增长了5倍。从1994年开始，厂里又实施了以“上质量，创名牌”为主题的“生命工程”和以开发中国最好车用柴油发动机为目标的科学技术创新工程。1996年5月，锡柴成为一汽在华东地区的柴油机研制、开发、生产基地后，厂里先后投入4亿多元引进大量国内外先进设备，形成了年产柴油机5万台以上的生产能力，不仅使6110系列车用柴油机获评“中华科技精品”“中国市场畅销名牌柴油机第一名”，而且全方面提升了6113、 4110、 4113型车用柴油机的性能和质量，产销量扶摇直上。企业也从亏损大户跃为利税大户，工业总产值、总资产贡献率、工业销售产值连续多年位居全国车用柴油机行业榜首。新厂长钱恒荣上任后进一步加快产品研究开发，进一步加大技改投入，进一步聚焦品质效率和效益，实现了高水平质量的发展，跨上了出售的收益超百亿的台阶，使企业成为行业佼佼者和领先者，他本人被评为“中国杰出质量人”。凭着实力，2017年10月一汽集团以无锡柴油机厂为主体，整合包括大连柴油机厂在内的四家单位成立一汽解放发动机事业部，将总部设在无锡，由钱恒荣任总经理、党委书记。
在“八五”“九五”这10年中，凭着敢为人先、不怕挫折、锐意进取的精神情况，全局“八五”完成国家级重大科学技术攻关项目52项，开发新产品645种，新产品销售率达33.4%；“九五”完成国家级重大科学技术攻关项目60多项，开发新产品1100多种，其中增压中冷柴油机、螺杆式冷水机组、轴承内外套圈加工自动线等一批高新技术产品在国内领先。到 2000年完成新产品营销售卖收入30.7亿元，占全局出售的收益的32%。
在依靠科技创新提高产品水平、优化产品结构的同时，我们从1991 年起组织企业主攻“大工程、大项目、大企业”，带领企业领导跑国家有关部委，跑“三大”市场，使无锡机电新产品源源不断进入宝钢、鞍钢、东汽、上海电气、哈尔滨电气、一汽、东风、上海大众、上海通用、沪东造船厂、江南造船厂、扬子乙烯、镇海石化、大庆石化、齐鲁石化、华能电厂、秦山核电站、三峡输变电工程、黄河小浪底工程、四川二滩水电站工程、东深供水工程、西气东输工程、海南三亚凤凰国际机场、浦东机场污水处理工程等众多大企业、大工程、大项目，使全局出售的收益从1990年到2000年平均年递增23.3%，利税总额平均年递增 17%。
这充分说明，我们的探索方向和国家布局与产业需求高度吻合，并在关键技术上展现了取得突破的能力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我是从技术岗位走上行政领导岗位的，深知保护科学技术创新、机制创新的重要性。记得20世纪70年代末，国家“两弹一星”工程上有个重要零件是在上海万吨水压机上制造的，因设备遇到问题向我们求援。时间紧、材料特殊、要求高，当时我们在模具设计、材料变形量、工艺流程、玻璃润滑上做了许多试验，最后成功地完成了任务，得到了国防科工委的嘉奖。回想整个过程，当时厂里上上下下都对我们这些“人才” 非常尊重，给了我们有求必应的宽松环境，也使我们技术人员的聪明才智充分发挥出来。这个给我体会很深，也形成了我后来的一贯作风：对创新人才从不求全责备，对科研工作很少下达“限期完成”的指令，更不会以长官意志去挑战甚至去阻碍企业家改革创新，自身的科学理性精神也便在这样的实践中得以厚植。
记得在“六五”期间完成企业全面整顿后，我们开始了经济体制改革创新。先是扩大企业经营自主权，实行厂长负责制。然后推行经济责任制和分配制度改革创新，使个人收入与企业效益挂钩，干多干少、 干好干差有了考核，工资奖金拉开了差距。通过改革，企业活力得到增强，职工积极性明显提高。如铸造厂1985年试行由基本工资、岗位工资、工龄工资和效益工资组成的组合式功能工资制后，艰苦岗位上的职工虽劳累而无怨言，轻松岗位上的职工少得也无牢骚，尤其使一些平时比较懒散的职工变得勤快了，原来要求调厂改行的职工安心了。这给工厂带来了生机和活力，产值、利润大幅度增长，人均劳动生产率和造型工作量在全国铸造行业中名列前茅。
1986年我们根据市政府有关文件精神，在企业中推行了承包经营责任制。先搞试点探路，选了一家企业——锅炉厂。1987年4月向社会发出公开招聘承包经营者的公告后，有不少人报名应聘。局里成立了招聘领导小组，经过投标、答辩、评议等程序，最终由时任副厂长的华金荣受聘经营责任者。我们在经营合同中规定，承包锅炉厂后，4年要完成利润8643万元，这个数字相当于1985年全局利润的65%，此外还要求锅炉厂上半年拿下600万利润才算“双过半”。华金荣一上任就发动职工 “战五月、拼六月，奋力夺取双过半”。经过两个月拼搏，结果实现利润652万元，超额完成了“双过半”指标。尽管在以后的经营中遇到许多困难，华金荣厂长带领全厂干部职工改革创新，艰苦奋斗，凭着这股拼劲，锅炉厂四年实现利润8661万元，不仅出色完成了承包指标，而且扩大了生产能力，提高了产品市场占有份额。
有了这个成功案例，我们顺势在其他36家企业中实行了承包经营责任制，使全局主要经济指标迅速上升，其中1988年工业产值、销售收入、利润、外贸供货额四项指标均创历史最高水平，在全省机械行业名列第一。
“八五”期间，我们进一步改革创新。在二期承包合同中突出增效益、上水平、创后劲，加大了效益指标的权重。同时推进企业内部机构、劳动人事制度等改革，并成立机械控股集团有限公司，推进产权制度改革创新。经过几年努力，全局企业内部机构、中层干部和管理人员分别压缩了50%、 28％和33.8%，职工普遍实行了劳动合同制，并进一步分流人员发展第三产业。还有3家企业先行资产经营承包，6家企业进行各类股份制试点。这一系列改革创新举措进一步增强了企业活力，促进了经济发展。
油泵油嘴厂在改革中勇于探索、敢为人先，率先成立油泵油嘴集团公司，首批进入市“四化”集团企业行列。1992年10月，集团公司又在全国同行业中率先进行整体改制，组建了定向募股的威孚股份有限公司。1994年11月，公司被列为全国百家现代企业制度试点企业后，董事会提出了增资扩股和发行B股的议案申请，经市委市政府研究，把当年无锡的唯一上市名额给了威孚公司，但在省里过堂时换了其他公司。然而威孚公司没有气馁，靠优异业绩终于在1995年3月获得批准，并于9月正式在境外挂牌上市，发行B股6800万股。在此基础上还组建威孚高科技集团有限公司作为国有资产投资主体，将威孚股份公司作为其控股主体企业对全部资产进行优化配置，并于1997年6月出资7650万元收购南京金宁精密机械总厂大部分产权，组建了控股的南京威孚金宁有限公司，从而打破了北京、南京、无锡三足鼎立的格局，巩固了威孚高科技集团公司在全国油泵油嘴行业中的排头兵地位。1998年6月，1.2亿“苏威孚A”股又获准在深交所上市。这两次股票发行共为公司募集资金7 亿多元，使威孚高科技集团公司如虎添翼，发展更快更好。
领导干部培养十分重要，所以从90年代初开始，我们改革创新年轻领导干部培养机制。对大中型企业都下达了新毕业大学生进领导班子的时间和数量指标，并在期中进行考核，对没有达到计划进度的，找企业一把手谈话，提出整改要求；由局党委分管领导和组织部门深入企业调研、考察、谈心，发现后备干部人才，对列入培养名单的年轻干部抽调出来到困难企业、局机关挂职；连续不断在局培训中心举办年轻干部脱产培训班，安排学习计划、下厂调研，写出专题报告进行成果发表，并严格进行考核。由于工作抓得早、抓得实，到90年代末，所有企业领导班子都有1980年以后毕业的大学生，有的已经担任企业一把手，保障了行业的健康持续发展。
同时，我们把营销和科技作为两大“特区”，营造特殊机制激发活力、释放潜力。在“营销特区”，对销售人员下达考核指标、核定收入基数，采取销售提成制、分等累进考核提成制、风险承包制等不同办法；在“科技特区”实行“一厂一策”，采取实际项目招标承包制、年薪制、项目月薪制、谈判工资制、股权奖励制、干股奖励制。此外，我们还实施了“人才”工程建设，建立了高聘重奖、竞争上岗及引导人才合理流动三大机制。到2000年，全局已拥有各类专业人才8749名，其中工程技术人员4900多名，具有中、高级职称的3200余人，技师、高级技师310人，国家、省（部）级有突出贡献的中青年专家20人，省“333”跨世纪学术、技术带头人培养工程对象21人。
“九五”期间，市委要求我们加快推进企业转制，我们本着“先易后难、先小后大”的原则分批推进。对每个转制企业都有一名局领导坐镇，并派一名财务总监，重点负责选好班子、做实资产、做好职工思想工作，不把包袱留给接班的一把手；对企业改制方案则由局党委集体讨论决定。对新班子成员要求拿出现金、不准贷款，将所有现金上缴财政，保证国有资产不流失。对企业要求改制后继续抓好发展、搞好员工待遇、承担好社会责任。经过深入细致的工作，全局28家中小企业按照多元投资主体有序进行改制，并将国有资产逐步退出。
液压件厂的产品是机械关键部件，有一定技术含量，在行业中也小有名气，但因厂小人才少，技术水平和产销规模一直上不去。我们曾将该厂先后划拨给机床厂和油泵油嘴厂，目的是想依靠主机大厂帮助其开发新品加快发展，但因机制不行都没有成功。后来我们支持优秀青年干部、标准件厂董事长兼总经理周培军，从油泵油嘴集团公司将液压件厂接过来，改制为德力液压有限公司。周培军团结全厂干部职工努力开拓两个市场，加大产品开发力度，提升产品质量，生产的齿轮泵、液压动力单元、液压阀、过滤器等产品在国内市场畅销，其中液压动力单元等产品出口美国、英国、加拿大、意大利、法国、印度、新西兰、澳大利亚等国家和地区，并在美国设立了分公司，产销量在国内外同行业中名列前茅，成为国际知名的液压件供应商。
新苏机械厂原来是军工企业，虽然人才集聚，但因任务不足又没有其他产品，90年代初下放给无锡。当时局里组织油泵油嘴厂扶持其开发生产配套件，新苏也自行开发了、保险箱、摩托车制动器等产品， 由于产品销路不广，产销量上不去，企业一直在困境中艰难度日，到 “九五”末出现严重亏损，企业一把手也甩手不干了。这时，厂级年轻干部储文光多次到局里要求企业改制，并谈了改制思路，表示自己有信心把企业扭亏为盈。我们组织人员帮助完善改制方案，并将情况向市里汇报，当时市政府非常重视，同意机械局的意见，将企业交由储文光为首的班子改制经营。2000年，改制成立的江苏新苏机械制造有限公司发挥技术优势研发生产了军警用单兵装备，产品出口美国、英国及东南亚国家。随着实力不断增强，经营班子又成立新苏集团，下设9家全资或控股子公司，企业规模越做越大。
由于转制工作做得扎实，又抓住了接下来市委市政府“退城进园” 的大好政策，使当时市属几十家机械企业90％以上都生存下来并得到良性发展。无锡机械工业一跃成为无锡产业的“龙头大哥”，为地方和国家经济发展做出了贡献。
对外开放是国家大政策。从1983年开始，我们积极响应市委市政府的号召，利用技术引进、设备进口、职工海外关系等渠道主动联系外商，当年派出全市第一个产业招商引资代表团出访日本，先后访问了34 家日本企业，宣传了无锡，建立了关系，推动了全局的招商引资工作。
当然，对与国外企业合资合作的认识，也有个过程，从刚开始的重视引入资金，后来提升到了重视引人技术、管理，并以此作为带动企业上水平的重要手段。
仪表阀门厂虽然是个小厂，但因产品重要，被列为机电部重点企业，而企业仅靠自身提升产品水平一无资金、二无人才。当时我国政府与日本政府达成了企业技术诊断项目，该厂也被列入其中，外方来的是日本工装株式会社。通过技术诊断，我们了解到这是一家技术不错的公司，诊断工作结束后，认真向他们提出合资意向，由于对方没有思想准备而被拒绝。后来我们又积极主动上门提出先搞铸钢车间合资，然后再考虑全厂合资。诚意打动对方后，1989年9月中日双方合资成立了无锡工装阀门有限公司，主要发展出口铸钢件。公司开业后双方配合默契，得到了日方信任，接着扩大到了加工车间。1993年5月，又成立了日本工装自控工程（无锡）有限公司，主要生产KOSO品牌的各类控制阀、执行机构及控制阀附件等产品，都用于国家大型石化、冶金等重点工程项目。这家仅有250人的企业，1995年销售额为4000多万元，1997年达到1亿多，2002年上升到2.5亿元，2018年多达12亿元，在国内同行业中长期稳居第一。
1988年9月和1989年12月，压缩机厂与香港一家公司合资的亨利机械有限公司，电器厂与日本光洋电子工业株式会社、香港中秀科技有限公司合资的华光电子工业有限公司也先后开业，使我局在利用外资上取得了突破性进展。此外，油泵油嘴厂、压缩机厂和气动技术研究所还与外商合作建立了德国博世产品维修中心、瑞典阿特拉斯公司螺杆压缩机维修中心、日本CKD气动技术培训中心和产品维修中心。
进入90年代，我们每年召开全局外向型经济工作会议，提出具体目标任务；陆续出台促进外向型经济发展的激励措施，对引进外资、开办三资企业和产品出口的单位和个人作了具体奖励规定。在加快发展外向型经济的热潮中，大企业也开始了全厂合资。万迪动力工程集团有限公司1995年主动与英国霍尔塞特工程有限公司洽谈合资，将下属的动力工程股份有限公司与其牵手联姻，于当年12月签订合资协议，共投资 1400万美元成立无锡霍尔塞特工程有限公司，主要研发生产H系列涡轮增压器。合资公司1996年2月1日开业后，当年产量达到2.6万台，第二年就有产品出口韩国配套大宇。2000年公司抓住国家开始治理机动车尾气排放的机遇，乘势而为强化技术研发，在2002年就推出了能够满足欧 III标准的HX系列涡轮增压器新产品，扩大了产品销路，当年产量达到 25万台，比6年前增加了近10倍。随着国内市场对中重型涡轮增压器的需求迅猛增长，合资双方决定移地建设新厂。2004年5月11日，新工厂在新区新锡路落成开业，产品不仅在国内重型涡轮增压器市场占有40% 以上份额，而且在海外市场也得到沃尔沃、斯堪尼亚、依维柯、戴姆勒・克莱斯勒、现代、日野等国际知名厂商的认可，成为中国涡轮增压器行业的领军企业。
但实施外向带动战略，尤其是大中型企业的合资合作并不一帆风顺，有时甚至困难重重。而我们认为，不管遇到任何困难，必须始终坚持执行开放政策、实施外向带动战略不动摇。
轴承厂和微型轴承厂都是大中型企业，也是产品出口大户，但由于技术改造资金匮乏，产品水平得不到提高，在90年代竞争力减弱，经营状况越来越差。我们也试图支持企业开发新产品，但因资金有限没有成功。这时，机械部有关部门领导介绍美国托林顿公司来局洽谈合资， 我们认为这是绝好的机会，向外方提出两个厂都参加，但结果只谈成轴承厂一家合资。无锡托林顿轴承有限公司于1995年12月正式成立，成为全国轴承行业中第一家全厂性合资企业。由于是全厂合资，涉及人员分流问题，当时出现了停产，美方代表被打，事件闹得很大，市委市政府全权委托机械局平息处理此事。我代表中方与美国总部派来的人进行谈判，我提出三点意见：第一，打人者要严肃处理；第二，尽快恢复生产；第三，拿出裁员方案。关键是第三条，拿出一个合理的、中美双方都能接受的方案，其问题都将迎刃而解。美方要求裁员400人，我们同意，但提出工人需按一次性补偿3万元的高标准，按照中美双方股份比例，美方出资80%，补偿也应出80%。美方接受不了，考虑这个企业不合资就会亏损，只有合资发展才能使国有资产增值，我们提出愿意出一半，600万元。这是美方代表没有想到的，当即同意我的提议，双方达成和解共识。按照此方案操作，很快解决了职工的思想和安置问题，很快使工厂进入飞速发展轨道。到合资第二年产销量达到轴承厂历史上最高水平，并出现了利润。后来公司迁入新址，新增100台新设备，包括56台数控磨床，使公司所有产品精度达到P6级，市场占有率不断提高，不仅让国有资产增值、老职工得到妥善安置、年轻人得到锻炼成长，而且成为无锡利税大户，并带动了一批配套企业。
“八五”期间，全局还新添了喜开理气动、爱锡量仪、阿特拉斯・科普柯压缩机、光洋机床、欧亚柴油喷射、光洋轴承、日新电机等21家合资企业。这些合资企业既带来了先进的产品技术和设备，也带来了先进的管理机制和方法，带动了无锡机械工业整体水平的提升。
从“九五”开始，我们加紧与世界知名大公司洽谈合资合作，重点填补无锡机械大整机产品空白。中央空调是大整机产品，当时我们还不懂这方面的技术，就组织人员到八佰伴等有中央空调的地方去参观考察，并派人联系国外制造商。先是联系了美国麦克维尔公司，我们发现这家公司的产品技术不是最好后，又联系了全球最好的美国约克国际公司，但人家看好的是武汉、长沙和南京。我们没有灰心，继续做工作，一次次与对方联络，并拿出机床、压缩、锅炉三家大企业来与他们接触，使他们了解到无锡机械的实力。最后，我们的实力和诚意打动了对方。约克国际公司代表专门来无锡考察厂房，对工业锅炉厂在新区的新厂房感到比较理想，表示可以合资。1996年12月20日，无锡锅炉厂与美国约克公司正式签约合资，共同兴建约克无锡空调冷冻设备有限公司，用世界先进制冷技术生产中央空调。在这个项目合资成功之后，约克国际公司又在无锡办了两家企业，并把总部的研发中心搬到无锡，使产品种不断增加，技术水平不断提升。
接着我们又联系世界500强企业美国英格索兰公司与锅炉厂洽谈道路机械合资项目，双方于1997年2月19日签订英格索兰（无锡）道路机械有限公司合资合同，在锡山东亭经济开发区建设合资公司新厂区，利用英格索兰提供的先进技术生产单滚和双滚振动式压路机，产品除了在中国销售，还通过英格索兰的全球销售网络销往东南亚及其他地区。
这两个合资公司的发展，不光填补了无锡机械行业中央空调和道路机械产品的空白，成为无锡利税大户，还带动了一大批企业通过为其配套提高了产品水平，有的配套产品甚至进入了这两家合资企业的国外公司。
“九五”期间，全局共新增了联合汽车电子等13家合资企业。到2000年，无锡机械行业已有外商投资企业37家，总投资达3.06亿美元， 合同利用外资2.3亿美元，累计外资到位1.94亿美元。三资企业从业人员也达到4900余人，年出售的收益已占到全局总量的27.7%，工业增加值占到25.8%。在合作对象中，有一半以上是国际知名大公司和行业中的领军企业，如瑞典的阿特拉斯、沃尔沃，德国的博世、瓦尔特，美国的铁姆肯、英格索兰、约克，英国的霍尔塞特，日本的光洋精工、日新电机等。通过高质量的合资合作，使无锡机械不仅拥有了世界先进产品，而且带来了大量配套业务。
除了“引进来”，我们还推动企业“走出去”。1993 -2000年，全局先后有5家企业在国外设立了9个销售、维修点和装配厂，其中威达公司在摩洛哥建造了电度表装配厂，一汽锡柴在缅甸和印尼设立了柴油机维修服务点，威孚公司在越南和巴基斯坦设立了油泵油嘴维修服务点， 新威集团公司在印尼设立了微小型轴承代销点，开源机床集团公司在印度开办了印度希拉姆—开源机床有限公司，并在美国设立了机床销售点，有效促进了机电产品出口。威达公司还于1999年9月与印度依克泰克公司签约建立合营企业，使其成为该公司在境外开办的第二家工厂。
为了扩大产品出口，1987年我们在机械部的支持下建立了中国机械设备进出口总公司无锡支公司，直接疏通外贸渠道，成为全市第一家产业局的外贸公司。企业也根据国外客户需求，加快开发适销对路的外贸产品。到1990年，全局已有机床、锅炉、电缆、水泵、动力、电度表等 25家企业的51种产品出口，外贸供货额比1985年增长了8倍多。到2000 年，全局已有18家企业获得自营出口权，出口的产品也从原来以农机、 机床工具和通用零部件等普通产品为主，发展到以精密机床、电工电器、锅炉、环保设备、汽车零部件等高技术含量和高附加值产品为主， 不仅受到东南亚国家的欢迎，而且远销欧洲、美洲、中东、非洲和大洋洲。
无锡机械工业广大干部职员不忘初心，坚持做好实业，不但多次受到无锡市委市政府、江苏省机械工业厅、国家机械工业部的表彰，而且锻炼了队伍，培养了大批人才，使产业多年来持续不断发展，为地方和国家经济发展做出了贡献。
陈老为无锡机械工业作出贡献[赞][赞]，为人谦虚低调，还住在市中心老小区里
无锡80年代就基本形成了冶金、机械、化工、轻工、纺织等门类齐全的工业体系，真的很了不起[赞][赞][赞]
